Психологический климат туристской группы

Больше всего успех похода зависит от того является ли руководитель настоящим лидером в своей группе.

Как видно, секрет успеха заключается не в каких-то особых чертах руководителя, а опять-таки в системе взаимоотношений, которые устанавливаются у данного руководителя с данной группой. И действительно, ведь не так уж редко бывает, что руководитель, хороший для одной группы, не находит контакта с другой.

Короче говоря, успех или неудача руководства в каждом случае зависит от того, сумеет ли руководитель закрепить за собой позицию лидера группы. Если этого не произойдет, то, возможно, ему все же удастся осуществлять управление группой. Но такое руководство будет формальным. Позицию лидера тогда займет кто-то другой. И в критической ситуации, если между руководителем и истинным лидером (одним или несколькими) не будет согласия, группа практически останется без руководства или оно стихийно перейдет к лидеру. Руководитель обычно не желает мириться с утратой своих позиций и не признает влияния лидера. В подобных условиях сохранить единство действий группы практически невозможно. В результате даже при высокой сознательности и достаточном опыте участников возникает аварийная ситуация: все понимают необходимость совместных действий и строгой дисциплины, но договориться между собой не могут.

Как же руководителю сохранить за собой лидерство? Подчеркнем, речь идет именно о сохранении, а не о завоевании лидерства, потому что сам пост руководителя, как правило, предоставляет ему сразу же и позицию лидера. Участники согласны принять его руководство не только официально, но и в личном плане, и значит они ждут от него лидерства, готовы следовать за ним. Такое изначально благоприятное положение для руководителя существует лишь на первых порах. Его надо закрепить, подвести под него какой-то фундамент, иначе у участников появится разочарование в руководителе, и его лидерство не состоится. Базой для лидерства может стать большой жизненный или только туристский опыт, дающий руководителю значительное превосходство над всеми участниками. Пример такого соотношения - группа новичков с квалифицированным инструктором. Можно также упомянуть особые личные качества руководителя, выделяющие его из общей массы и располагающие к нему людей. В числе таких качеств можно вспомнить и те, о которых речь шла выше, или, скажем, знание туристских песен. Но важны все они не сами по себе, а именно как основа для лидерства. Наконец назовем способность демократически организовать самоуправление в группе, что особенно ценно, когда все или часть участников не уступают руководителю в опыте. Очевидно, существуют и другие основы, на которых может быть закреплено лидерство.

Но занять позицию лидера недостаточно. Руководителю нужно удержать ее за собой в течение всего путешествия. Для этого он должен позаботиться о правильных взаимоотношениях в первую очередь с авторитетными туристами и с лидерами малых групп. Не следует бояться их конкуренции и вступать с ними в борьбу. А считаться с ними необходимо. Лучше всего постараться использовать их влияние на свои группировки. Для этого с ними нужно сотрудничать, по возможности удовлетворять их запросы, способствовать (в качестве посредника) компромиссам в их взаимоотношениях друг с другом.

Поможет руководителю и определенная мера инерции в своих мнениях и решениях. Это свойство должно проявляться прежде всего в его приверженности принятой программе путешествия в целом и планам каждого этапа, каждого дня. Действия руководителя в соответствии с известной всем, заранее принятой программой обычно ни у кого не вызывают сомнений или возражений и повышают его авторитет, а также укрепляют уважение к самой программе. Руководитель и программа работают Друг на друга. Если же руководитель без достаточных оснований (или обоснованно, но не убедительно для других) отступает от плана или ранее принятого собственного решения,- это как раз тот случай, когда руководитель сам становится дезоргом. Не каждый участник может сразу перестроиться, тем более, когда не видит в этом необходимости. Те, которые склонны, продолжать начатое, могут вступить в противоборство с приверженцами нового решения. Часто изменение решений и вовсе расхолаживает группу. Участники или полностью выключаются из обсуждения тактико-технических вопросов и руководство становится совершенно произвольным, или, напротив, берутся за решение всех вопросов, и тогда по малейшему поводу возникает сущий базар. Наступает анархия. Не менее опасно руководителю впадать в другую крайность: сохранять верность плану любой ценой, даже когда ситуация изменилась настолько, что план перестал ей соответствовать. Но как найти золотую середину?

Рассмотрит для примера такую ситуацию. Через несколько минут, после привала группа натолкнулась на естественное препятствие в виде... ягод. Группа от графика не отстает и могла бы задержаться на 10-15 минут, но впереди еще много работы и могут встретиться непредвиденные задержки. Как быть руководителю? Остановить группу и объявить сверхплановый привал? Неумолимо соблюдать график движения? Нет, оба решения неверны. Руководитель сам не должен быть инициатором остановки. Если руководитель заметил ягоды, то они не скроются и от других туристов. И кто-то предложит остановиться. Его поддержат. И тогда руководитель после колебаний и уговоров к общему восторгу может милостиво разрешить остановку не более чем на 15 минут, но с условием, что, если потом понадобится, придется поработать более интенсивно.

Руководитель должен быть крайне осторожен в выражении своих личных чувств, настроений, сомнений.

В одном сложном походе после особенно утомительного участка, когда впереди оставалась еще треть маршрута, руководитель вдруг сказал: Эх, через этот бы перевальчик, да и домой! Было непонятно, в шутку он говорит или всерьез, тем более что пройденной части было уже достаточно для зачета путешествия. Но двоим наиболее слабым участникам эта мысль запала в душу. Они настроились на преждевременное окончание маршрута и смутили других. Понадобилось серьезное обсуждение ситуации со всей группой, чтобы восстановить ее моральный дух и осуществить задуманные планы.

Еще одно непременное условие лидерства руководителя - он должен быть знаком со всеми членами группы. Об этом, казалось бы, нет нужды говорить, но на многих плановых маршрутах существует порядок, когда группа на каждой очередной базе получает новых инструкторов. В этих условиях не может быть речи об эффективном лидерстве. Инструктор в лучшем случае оказывается в положении проводника. Чтобы справиться со всеми своими задачами, инструктор должен вести группу по всему маршруту.

Итак, руководитель будет на высоте, если он сумеет совместить руководство и лидерство. При этом его личные качества важны лишь постольку, поскольку помогают (или препятствуют) решению этой задачи.

Но одно свойство руководителя стоит особняком и заслуживает особого внимания. Речь идет о компетентности.

Мы уже говорили, что по своему опыту руководитель вполне может уступать отдельным участникам группы, Конечно, это затрудняет его положение, но при правильных взаимоотношениях может не нанести ущерба делу, Здесь же речь идет не о сравнении знаний руководителя и остальных участников, а о том, что, принимая на себя руководство группой, человек обязан иметь определенный уровень подготовки для такой деятельности. Недостаток квалификации не исключает для руководителя возможности стать лидером за счет каких-то других качеств. Опасность такого лидерства очевидна. Некомпетентный же руководитель, к тому же не ставший лидером, опасен вдвойне. Своими неквалифицированными действиями он не только может привести группу к аварии, но, будучи не в состоянии обеспечить сплоченности участников перед лицом катастрофы, резко отягощает последствия происшествия.

Позиция руководителя самодеятельной группы от позиции инструктора отличается еще более ограниченным набором формальных средств. Зато у руководителя есть право комплектовать группу по своему усмотрению. Но правом этим не всегда удается воспользоваться. Действующая ныне спортивная классификация создала дефицит на участников сложных путешествий. Так что порой приходится принимать в группу любого обратившегося. При этом сведения о человеке, которыми располагает руководитель, могут ограничиваться характеристикой на обороте справки о предшествующем путешествии. Источник, прямо скажем, ненадежный. Характеристики эти, как правило, шаблонны, поверхностны и часто не отражают истины. Разумеется, руководитель после путешествия о каждом участнике делает для себя надлежащие выводы, но обычно он о них умалчивает, ибо замечания, вынесенные в характеристику, гораздо чаще вызывают у человека обиду и недовольство, нежели правильную деловую реакцию. Нужно обладать большим мужеством и независимостью, чтобы в таких обстоятельствах не покривить душой. Гораздо проще обойти все острые углы, что и происходит в большинстве случаев. Добавим, что составляемая единолично характеристика отражает иногда не столько особенности участников, сколько свойства самого руководителя. При сомнительной пользе характеристики на справках зачастую оказывают несомненный вред. С психологической позиции от них было бы целесообразно отказаться, как это уже сделано во многих отраслях народного хозяйства.

Руководитель, как и инструктор, является назначенным лидером. В зависимости от того, насколько ему удается закрепиться в роли лидера, встречаются варианты от чисто номинального пребывания в должности (при большом опыте участников и наличии другого эффективного лидера) до положения, сходного с инструктором-тренером (опытный турист с группой новичков).